破解人才难题：如何“找得到、选得准、用得好、留得住”
liyonghua
2015年9月21日
企业管理
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朋友们晚上好，现在时间来到了晚上八点半，我是郭展序。首先非常感谢拥有百万粉丝正和岛微信公众号平台，也感谢今晚的主持人邀请我。
今天晚上能够让我们有机会与朋友们一起分享有关如何招聘和鉴别人才，以及如何把关键人才用好，留住人才等方面的话题。
我们都知道，几乎每一家企业都在为如何及时招聘到合适的人才，并且用好他们而头疼。就我所了解到的情况，即使是我们印象当中非常优秀的企业也是如此，这说明现实当中真正能够做好这几项工作是非常难的。
如果说一家企业在用人上面已经没有什么问题需要解决，其实很可能说明这家企业已经没有什么成长或者大的发展了。那么它离被彻底边缘化，或者衰落已经不远了。所以大家目前其实遇到这些困扰并不是坏事情。
在我看来，最纠结的状态是持续快速发展当中，不断的推动迅速有效的措施，持续去解决问题，在解决问题当中实现业务的增长。
今天晚上我们将从四个维度直面企业在经营过程当中与人有关的四个核心问题，就是如何找得到、选得准、用得好和留得住。
第一个维度：如何找得到
现在找人的渠道是有很多的，你需要根据要找的人不同的定位和角色，分别使用不同的渠道来进行。
第一个渠道是不花钱的渠道，就是用朋友的推荐。不过这个渠道作用是比较小的，就是朋友推荐他没有什么可以保证的地方。有人才在手上顺便给你推一下，没有人推荐的时候你急是没有用的。
第二个渠道就是鼓励公司内部员工进行推荐。这个渠道从目前看是被广泛使用的，最近两年一些大的公司，比如腾讯、万科、平安等等很多的公司，他们都非常积极使用这样的渠道，其中腾讯据我所知有42%的员工，最近两年招聘的员工都是通过这个渠道，内部推荐渠道实现的，由此可见，如果你内部员工能够很有热情帮你推荐员工，他的朋友来进行面试，这个渠道大有作为。就是看你如何制订非常有效的政策，去激励员工有意愿、有热情来进行推荐。
第三个渠道目前被所有企业最广泛使用的，就是传统的招聘网站。大家都知道传统的网站里面前程无忧、智联招聘等等这些，包括这两年猎聘也算是。这些渠道在过去是被所有的企业广泛使用的，早些年的效果相当不错，但是这些年效果在持续下降，因为他们的招聘并没有多少创新，一直还沿用传统的模式，现在效果越来越不太理想了。
第四个招聘渠道是校园招聘。校园招聘我们把它叫做建立子弟兵队伍的行为，很多大公司在之前会比较多的采用，但是对我们很多中小企业，或者新创业的公司大家不太习惯使用这个渠道，认为这个渠道回报太慢。不过如果你的企业要有长期持续发展的计划、安排，即使你公司在比较小的时候，哪怕只有五十个人的时候，这个渠道也建议使用。因为这个渠道不仅具有现实的价值，而且具有一定的长期价值。就算招聘十个校园学生进来，最后留下只有两个到三个，我认为都是值得的。
第五个渠道叫做社交招聘。社交招聘这两年也开始火起来了，而且我预测今后的比例，所占的招聘比例会越来越大。从现在来看，其实很多公司可以鼓励员工进行全员招聘，每一个人现在都是一个自媒体，有朋友圈，有一个特定的微信群。如果他能够有很大的热忱，来通过他的自媒体帮你做招聘，也是会有一定的效果。但是还是要制定相关政策激励他。
第六个渠道就是猎头的渠道。大家都知道猎头这个渠道最大的特征是它具有明确的针对性，精准度非常高，也特别看中结果，是在中高端人才招聘方面关键的渠道，这些年几乎所有具有一定规模和实力的企业，都无一例外开始选择通过猎头帮他解决中高端人才需求问题。这个渠道，当你企业发展到一定阶段，你有一定实力的时候，它是非常有效果的，它可以解决关键性问题。
第七个渠道就是老板自己亲自招人。老板自己招人需要一点耐心和运气，我在过去也经常有老板问我，一些关键人才怎么去挖？关于这一方面，我为了方便大家记住，我把看到的，以及在过去的实践检验当中我觉得有效的方法，把它提炼为挖人的六脉神剑。这六脉神剑包括主动、心诚、坚韧、有力、适度的示弱、舍得下重手、点燃梦想。这是六个关键要素。
关于六脉神剑具体来说，主动是好理解的，坚韧有力是讲你在求才，遇到特别合适人才时候，如果你没有一点点的定力或者是耐心，很可能他就不会来了，同时你对需要什么能力特质的人才一定要非常明确。
适度的示弱，很多有一点成就或者是财富的老板，甚至有一些HR高管都做不到。但是如果你的公司并不是很牛，你个人魅力和气场也不是非常的突出，我建议你还是不要去摆谱，也不要摆架子。摆谱对你只有损失，没有任何好处。
对于舍得下重手，我想就不用多讲了，说得主要是待遇问题。如果你遇到了能够改变企业的局面，甚至能够助你改变企业命运，让企业实现崛起的人才，你的最佳的选择其实是一步到位，让他的待遇超越他的预期。
最后一个点燃梦想。如何点燃人才心中的梦想，作为老板，一定要看得懂，哪怕是刚刚创业的企业，这是做老板一种关键的能力，如果你是一名HR高管，你一定要和老板形成很高的共识，帮助老板形成这种关键能力，你得通过对梦想明确描述，加上身体力行的行动和激情，让人才真正能够热血沸腾起来，愿意追随你。
第二个维度，如何选得准
关于看得顺眼，我记得谷歌的创始人之一拉里·佩奇和facebook的创始人小扎，两个人先后回答招聘人才的时候最看重的因素是什么？他们不约而同的认为良好的第一印象在大多数时候起决定作用，而持相同观点的人，在很多大的公司CEO当中是很多的。
除了我们刚才讲的看得顺眼，那么人选的从业背景和具体的工作经历，这个是非常关键的，这一方面和人选聊的时候要聊得细，不要只从字面上看，而要通过从业背景里面，从具体经验里面看，你要知道他在那个企业具体负责什么，他在这一段时间里企业取得什么样成绩，他的成绩当中具体扮演什么角色，他只是一个打酱油的人，还是这里面起至关重要角色的人。
第三点就是人选的价值观和沟通风格是不是你认同的，以及你是否能接受，这里是一个关键的要素。就是他们价值观和沟通风格，在你和他面谈并且多次沟通的时候，一定可以通过问话和答话可以感受到，如果从这一方面有很高的认同，你可以进入下一步，如果在价值观和沟通风格不能认同，那么你没有必要一定要进行下一步的安排了。
第四点，要用心洞察人选的事业动机，以及他对成功的定义。面临一个人选，不要看他只会说就行。有些麦霸式的人，能力没有多少，但是能说。所以从另外两个指标看，就是他的事业动机，他为什么想去从事一份新的事业，他对事业的关注点在哪里，他对成功的定义是什么，你要通过他这一方面的描述，对他加深判断和理解。
第五点，我想见微知著，所谓见微知著就是通过观察这个人选对几个或者某个小事情的态度，来看他的品性。往往有些人选如果通过一个特别小的事情，能够对他内心深处的一些东西进行思考，能够进行观察。而往往小事情特别能够体现一个人真实的一面，在这一方面你要有足够的细致来进行观察和判断。
第六点就是客观的进行看待和评估一个人才在过去五年工作的稳定性以及原因。比如我们理解说人才是不是越稳定越好？照我看来并不是这样，一个人才并不是越稳定越好，但是如果他在过去的五年里面跳槽的次出超过了三次，我几乎可以肯定他，他肯定就不是一个好的人才。因为一个人才在一个企业正常的、有效的工作周期是三到四年，对于一些稳定性比较好的人可以工作五到十年。我也见过一些人才工作十五年还没有取得很高的位置的人，这样的人才一定不是最优秀的那种人才。
对于一名人才离职的原因，我们不仅要听他自己讲的，更要通过一些必要的背景调查来实现，他离职的真正原因是什么，是因为业绩的原因还是因为人际关系的原因，还是因为能力表现的原因，这里面因素会很多，我们要通过对他此前工作经验的了解，来判断他离职的原因，并基于这种原因来判断他是否能适应在你新的平台上，能够很好的工作和发挥。
第三个维度，如何用得好
第一给到的任务、目标、可使用的资源一定要明确。这几个指标不能含糊不清，作为企业方在给高管，或者给管理层、给人才一些高目标的时候，也要想到当环境形势不好的情况下，或者环境恶化的时候，怎样去及时的应对和处理。
第二个是授权清楚，信任的边界要清晰。我经常讲老板必须要学会授权，但是授权充分并不是盲目的信任，授权的基础是制度规范要跟上，被授权的人他的权力边界一定非常清晰，授权过程不是哥俩儿好，而是对责任的一种分工和承担。
在授权范围内的事情，老板平时不要疑神疑鬼。习惯让制度与规范帮你去监督，而不是自己去看着，或者派这一个亲信去看着，这个是非常不可取，很笨的办法。即使是中小企业，也可以用简要、清楚的制度做到这一点。
第三点，就是目标的实现与否。他的好处和坏处也要提前进行明确或者是确认。在一个企业组织里面，我们必须要承认和面对的事情，并不是所有提前制订的目标都会按时，或者是提前实现的。即使是在那些最牛的高增长的企业里面也是如此。
当目标没有被实现的时候，你要做的不是去全面否定一名高级人才过去一年所谓的工作努力和进展，而是与带队伍的人才，包括他们的团队骨干成员一起客观的检讨这当中的得与失，找出问题，并提出可以改进与提升的办法。
与此同时也让人才意识到自己应该承担的那份责任，自愿地接受收入减少，甚至包括奖金被取消的这些可能性的发生，让人才心无怨言，同时还能够认识到现实中自己能力表现与自己所期望的能力表现之间的差距。
第四个维度，如何留得住
如果我们换一个角度来看，其实只有很优秀的企业他才有这样的资格，这里的区别是优秀的企业在人才上的造血功能很强大，他们培养人才的速度总是快于他们人才流失的速度。因此优秀企业人才生产是一个正循环。
而现实生活中更多普通的企业，人才生产其实是一个负循环，这也是很多老板常常说，好不容易培养出两三名不同的管理人才，或者是技术好手，结果他们翅膀一硬就想飞，或者是被别的同行就挖走了。
今天我要专门谈一个观点，公正的说人才是属于全社会的，根本不太可能长期只属于同一家企业，作为老板你可以回忆一下，你是怎么成为老板的，你想到过自己如果当年不出来创业，就在你获得第一份工作的那一家企业，或者是机构干到现在，那会怎么样呢？
因此当你公司的人才要走的时候，作为老板或者是作为HR高管，你更多的时候要坦然的面对，并在事前要做好相关的工作。其实最好的留住人的方法就是能够让你看重的那个人才，始终不和你正式的说出那句话。
而那句话是什么呢？那句话可能是邮件写的，也可能是直接用笔写在纸上给你的，但是大部分的意思是这样的，他说“感谢您对我的培养和信任，我现在因为XXX原因，不得不离开，不得不选择离开公司，祝公司越来越好”。那句话最经典的说法是“世界那么大，我想去看看”。
关于如何留住人，我还有几点需要来做简要的分享。离职后的员工怎么评价？也会影响到仍然在职人的心态，另外做老板一定要认识到今天这个时代是工作找人的时代，不再是人找工作的时代了。还有就是对于真正能干的人，持续提供有竞争力的薪酬待遇，这已经成为必须和标配。对于有些关键的岗位，还需要设置合伙人制度，以及必要的一些分红、弃权等等一些分享的机制。
还有一点很重要，就是一定要有大的梦想。企业经营必须要胸怀梦想，大的梦想必须有，但是话说回来，仅仅有梦想还是远远不够的，在梦想的过程当中必须还要配合一定的真金白银，梦想加上真金白银，也能够在一定程度上留住这些有想法的人。还有一个就是在文化上，在员工福利、薪酬和制度上，可以设置一些必要的防火墙，减少被挖走的频率和次数，但是你不能杜绝被挖走这样一个现象的发生。
我从四个维度分享了如何招到人，招对人，还有用得好、留得住。最后我想说一点从现在开始，我们可以怎么做。我想从一个企业的老板，或者说HR的高管管理者来讲，在日常的工作当中，一定要根据不同的岗位要求多渠道齐头并进的去抢人。另外时刻要擦亮眼睛，要跨界主动捕捉人才为你所用。
最后一个就是，我建议始终对团队和关键的人才提出高的要求，给予高的期待，并且要始终给予明确的授权，要进行理性的欣赏。同时要学会从内心到行为，与你的关键人才平等的相处，被共同的梦想所照亮，这样的团队才是稳定的，才可以创造很多新的梦想的实现。
互动环节
郭展序：对于橱窗期企业来讲，肯定不能拿太高的工资去吸引人，除非你的钱比较多，风投给你投的比较多，否则我建议用相对高的股权，加上有一定竞争力的薪水来吸引人才。还有一个就是看岗位，对于初创的企业来讲，关键岗位要想吸引到大公司的人进来，必要的基本保障的需求还是需要的。比如谈远大的梦想公司给五千块钱，还是不会过来，因为他在原来企业里面，年薪达到四十万、五十万，这样人的薪水，保证每年有二十万左右的基本收入，要保证他基本的生活水准，降一点工资可以，但是这个时候要给他一个很大的梦想，但是同时在股权、期权上要有足够的竞争力。
郭展序：通常来讲老员工分两类，一类是非常厉害的业界很好的，很有进取心的老员工，这样的老员工要给足够的激励性，无论是股权还是薪酬待遇，都要给到。因为他们非常上进，能够持续的进步。另外是不太上进的老员工，但是忠诚度比较高，这样的员工给予相对好的分红机制，但是不一定给他特别关键的岗位，这样协调好也是可以的。
郭展序：了解一名员工的离职动向，需要通过对他的观察。比如他工作的精神面貌，他是否经常会找到一些理由请假，他的工作激情和之前相比会不会有一些大的变化，他的情绪会不会有一些变化，再有是不是经常在外面接电话，或者很不方便情况发生，至少你要警觉，你要预判他是否在近期会有一些想法，这个时候需要找他单独去聊。
郭展序：如果去创业公司，这个创业公司是不是很快有产品推出，他的优势、策划力、销售力能不能在一个新创公司很快有产品进行销售，他的能力能不能得到很快的发挥，如果不是这样我建议不要去，他去一些对销售能力比较强的大公司，能够获得相对比较快的发展。
问：人选的价值观、沟通风格、事业动机如何观察？可以举例吗？
郭展序：关于对人才的价值观、动机这一方面如何观察，这个需要老板，或者HR本身就具体的事例来问他对某一件事情的看法和态度，可以举一些日常企业运营当中的事例，或者某一个企业的事件，具有标志性、代表性的事件，你要求他，或者希望他在这一方面发表见解，通过具体的实力来验证和发现他的价值观取向是什么。
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